blog-leen-1200x

De Agile organisatie van vandaag heeft een toenemende vraag om continu leren en verbeteren op de werkvloer en een continu lerende organisatie te realiseren. Agile brengt “learning on the job” met zich mee vanwege het self-organizing aspect van deze manier van werken. Als werknemers hun eigen leerdoelen bepalen en zelf hun scholing daarvoor regelen, rest de vraag: hoe kom je tot een structurele manier van leren van de algemene cultuurgerelateerde enterprise-aspecten. Dit laatste is namelijk bij uitstek waar de toegevoegde waarde van een centrale Learning & Development afdeling ligt. Daarom blijft een dergelijke centrale afdeling, ook in een Agile organisatie, nog steeds waardevol.

Het “self-organizing” en “learning on the job” principe brengt dus significante veranderingen met zich mee voor de centrale Learning & Development afdeling. De vraag wordt nu: welke onderdelen van deze afdeling moeten blijven bestaan en welke onderdelen zouden moeten veranderen en misschien uitbreiden op basis van de veranderende vraag?

Net als bij Agile transformaties van development teams, zouden de medewerkers van die afdeling zich eerst bewust moeten worden van de noodzaak tot verandering. Vervolgens zouden ze een goed beeld van de laatste (technologische) ontwikkelingen moeten hebben om van binnenuit met concrete veranderingen naar voren te komen.

 Veranderende taken voor de centrale learning & development

De fasen voor veranderingen in Learning & Development afdelingen zijn:

  • Onderken noodzaak tot verandering
  • Verzamel kennis van oplossingen
  • Ontwikkel Visie
  • Transformeer

De veranderingen zouden tot doel moeten hebben de verantwoordelijkheid voor hard-skill opleidingen, trainingen en coaching meer bij de teams neer te leggen en daarbij alleen faciliterend op te treden. Voor de meer algemene kennisverbreding-, enterprise standaard- en cultuurgerelateerde opleidingen, trainingen en coaching moet juist wel een moderne centrale infrastructuur geboden worden. Als executives van een Agile organisatie wil je deze veranderingen graag faciliteren. Daarvoor zal een bepaalde investering moeten worden gedaan. Het ouderwets kwantificeren van de kosten van die investeringen van die veranderingen is eenvoudig, maar wat brengt dat nou op? Ondanks dat we het er allemaal over eens zijn dat het goed is en eigenlijk moet, wordt een dergelijke investering vaak door de controllers geweigerd omdat de voordelen niet in Euro’s is uit te drukken.

Vergelijkbaar voorbeeld:

Op gevoel begrijpen we allemaal dat het stimuleren van fysieke beweging binnen een bedrijf goed is voor de conditie van de medewerkers en daarmee ook de gezondheid bevordert. Waarom wordt er op dat vlak dan nog zo weinig gedaan? Mijn indruk is omdat het simpelweg niet kwantitatief aantoonbaar is. Daarbij komt dat de verzekering uitkeert als een medewerker ziek is, dat helpt de ‘business case’ natuurlijk ook niet. Dus waarom zou je die investering doen?

Financial controllers, laat los

Bij het inrichten van een continue lerende organisatie zal managment met hetzelfde soort kwantitatieve vragen geconfronteerd worden door hun financial controllers. Wat zijn nu de doorslaggevende argumenten om hen in te laten stemmen met die investering?

  • Mensen zijn de belangrijkste asset van de onderneming (dus er moeten goede opleidingsmogelijkheden voor medewerkers zijn).
  • De markt beweegt, dus wij moeten meebewegen. En dat kan alleen met ‘flexibele’ medewerkers, want wij moeten onze business processen op elk moment en snel kunnen veranderen.
  • Het alternatief, afscheid nemen van medewerkers die niet mee kunnen bewegen en werven van nieuwe medewerkers die de expertise en skills van de nieuwe behoefte wel kunnen invullen, is erg kostbaar. Die specifieke expertise en skills kunnen namelijk extra duur zijn (kijk naar de experts op het gebied van autonomous driving, Tesla, Uber, Google, Amazon etc, die experts bij elkaar voor heel veel geld wegkopen).
  • Goed opgeleide en flexibele mensen geven meer kans op baanbrekende innovatie die kan zorgen voor voorsprong op de competitie.
  • Als medewerkers zelf opleidingen kunnen bepalen zullen ze zich eerder verbonden voelen met de organisatie, waardoor de kans groter is dat ze blijven, met al hun kennis en kunde.
  • Zelf ontworpen centrale opleidingen kunnen de onderlinge binding stimuleren en daarmee de bedrijfscultuur versterken.

Wat er veranderd moet worden is van vele factoren afhankelijk. Er is geen pasklare oplossing te geven. Het zal per organisatie verschillen. In feite zou de Learning & Development afdeling zelf zo flexibel moeten zijn dat zij met de veranderingen kan meebewegen. Om dat te kunnen doen moet de afdeling zelf, samen met het gerelateerde management, een Agile transformatie doormaken om dit te realiseren. Een opleidingsinstituut als Cibit Academy kan zulke Agile transformaties ondersteunen met doelgericht advies, op maat gemaakte trainingen en coaching.

Leen van Toor is Agile/Lean transition coach, SAFe Program Consultant (SPC), Prince2 Practitioner and MSP specialist met meer dan 20 jaar ervaring in de IT-indusrtie.

Heeft u een vraag?

Neem contact op